Avaleht
Kuidas hoida noore juhi kasvuriskid kontrolli all?
Tõenäoliselt on väga vähe organisatsioone, kus aegade jooksul ei ole edutatud ühtegi töötajat. Inimeste liikumised siinjuures võivad olla horisontaalsel tasandil (joonisel sektor A), kus töö erialane spetsiifika muutub enamasti keerukamaks, toetudes töötaja kasvavale võimekusele, ent võimutasand jääb endiseks; vertikaalsel tasandil (C), kus lisandub nii võimu kui vastutust või korraga mõlemal (B).
 
 
 
 
(A) UUS VALDKOND
SAMA JUHTIMISTASAND
 
 
(B) UUS VALDKOND
KÕRGEM JUHTIMISTASAND
 
 
KÄESOLEV AMETIKOHT
 
 
 
(C) SAMA VALDKOND
KÕRGEM JUHTIMISTASAND
 
 
 
 
Olukordi B esineb piisavalt harva, kuna organisatsioon enamasti ei pane töötajat proovile korraga kahes uues suunas. See võib juhtuda pigem ettevõtjate puhul, keda enda äri kiire areng lihtsalt sunnib aktiivselt ja kiiresti omandama uusi rolle. Olukord A ei kujune reeglina problemaatiliseks – inimene võib vajada juurde uusi erialaseid oskuseid, ent nende omandamine ei ole üle jõu käiv. Abiks saavad siin palju olla uued kolleegid, näiteks on mentori tugi siinkohal omal kohal ning tulemuslik. Enamasti on võimekas töötaja tubli ka keerukamas valdkonnas, eeldame siinjuures, et kondiiitrit ei suunata mehhaanikuks vaid näiteks tehnoloogiliselt keerukamate toodete tsehhi.
“Murelapseks” kujuneb aga piisavalt tihti sektor C – olukord, kus töötaja liigub samas erialases valdkonnas edasi võimu ja vastutuse kasvamise redelil.
Põhiriskid ja nendest võimalikud tulenevad probleemid on seotud kas juhi isiksusega või/ja uute protsessidega, millega edutatud inimene lõppkokkuvõttes ei saa hakkama vajalikul tasemel.
 
Millist tüüpi probleemidega vastselt edutatud töötaja ning organisatsioon antud olukorras võivad sagedamini kokku puutuda:
 
1) Uuel juhil “lööb võim pähe”. Inimeses võivad esile tulla omadused, mille olemasolust ei olnud eelnevalt teadlikud ei kolleegid ega ka juhid, mõnikord ka inimene ise kui ta ei ole varem sarnases situatsioonis olnud. Võimu kättesaamisel tunneb uus juht, et “nüüd saab ta lõpuks teistele koha kätte näidata”, muutudes rõhutatult direktiivseks ja salamisi “kätte makstes” endistele rivaalidele, juhul kui selliseid juhtub olema. Erinevat tüüpi negatiivsed võimumängude stsenaariumid  on siin kergesti esile kerkivad..
 
2) Vastne juht muutub ülejuhtivaks, sekkudes igasse võimalikku protsessi oma nüüdsete alluvate töös, koondades enda kätte kõik tehtavad otsused. Probleem võib tuleneda nii eelnevast punktist või on tegu usaldamatusega. Usaldamatus on sageli seotud suure vastutuse koormaga, mis on uuele juhile langenud, mille kandmiseks ta aga veel päris küps pole. Üldjuhul enamik noori juhte kipuvadki kõikides protsessides aktiivselt osalema isegi siis kui selleks otsest vajadust enam ei ole. Kõige sagedasemas mureks, millega edutatud juhid ise koolitusel või nõustamisel pöörduvad või millele nende otsesed juhid viitavad, on delegeerimise raskused. Sellega kaasneb järgmine mure – tööde prioriteetsuse õige seadmine.
 
3) Tööde prioriteetsuse ebaselgus. Ametirolli muutumine tähendab ka töö iseloomu muutumist. Ühelt poolt jääb alles harjumispärane spetsialisti töö (enamik jätkab mingi osaga spetsialisti tööd!), teisalt tulevad juurde uued tööülesanded. Nende seas prioriteetseks kipub sageli jääma spetsialisti töö. Uus juht sisuliselt jätkab enda seniseid ülesandeid, oluliselt ümber kujundamata enda igapäevaste tegevuste sisu, tegevuste prioriteete ning nendest tulenevalt ka tööaja kasutamise proportsioone. Juhtimisega seotud ülesanded, mida juhilt on oodatud, jäävad tagaplaanile. Põhjused selleks on :
 
- Uue juhi vähene teadlikkus juhtimistöö olemusest, esmatasandi-/keskastmejuhi põhiülesannetest ja nõrk analüüsivõime.
- Uuel juhil puuduvad vajalikud pädevused ning oskused. Näiteks kasvab edutamisega väga suures osas töö sotsiaalne osa – otsene inimeste juhtimine, alluvatega suhtlemine, milleks osadel edutatud spetsialistidel puuduvad eeldused osaliselt või täielikult. Tulemusena satutakse suure pinge alla kas sisemise stressi tõttu või suhtlemisel tekkivate probleemide tõttu. Näiteks kurdavad töötajad ebapiisavat tagasisidet, juhil jääb vajalikele inimestele õigeaegselt edastamata vajalik info, mis tekitab omakorda tööprotsessides probleeme jne. Tekkinud, võimendunud või kuhjunud probleemide “lahtiharutamine” on sellisele juhile endale ilma välise abita enamasti üle jõu käiv.
 
4) Uuel juhil on raskuseid enda otsuste ja nõudmiste kehtestamisega, enda positsioneerimisega uuel viisil ning oma meeskonnas uue kultuuri kujundamisega. Samuti võib juht käia iga otsuse puhul kinnitust otsimas enda juhi või mõne kogenud kolleegi käest, kompenseerimaks enda ebakindlust. Taoline juhi ebakindlus võib tuleneda järgmistest põhjustest:
 
- Uus juht tunneb end sisimas süüdlasena, et teda on kolleegide seast eelistatud ning “paremaks tehtud” ja selle tõttu püüab ta igal võimalikul juhul langetada endiste kolleegide, nüüdsete alluvate seisukohalt populaarseid otsuseid, mis võivad aga minna oluliselt vastuollu juhtkonna ootustega.
- Juhil puuduvad teadmised ja oskused, kuidas suhtlemises seada vajalikke piire ning ümber kujundada varasemalt väljakujunenud mustreid meeskonnas.
- Meeskonnas võib olla inimesi, kes tunnevad sisemist ebaõiglust antud inimese edutamise otsuse üle ja otsivad nüüd kõiki võimalusi, et uuele juhile “kaikaid kodaratesse visata” ning üles keerutada intriige ja konflikte, mis näitaksid uut juhti ebapädevana. Uuel juhil puudub küpsus ja teadmised, mida taolises olukorras ette võtta.
- Juhile on jäänud edutamise protsessis piisavalt selgitamata või ta ise ei ole mõtestanud enda kui juhi rolli meeskonnas.
 
Näide ebaõnnestunud edutamisest:
Ühe väikeettevõtte omanik, olles samas ka juhataja, on pikemat aega jälginud ühte väga tubli ja kohusetundlikku töötajat. Jaanus on usin ja töökas, usaldusväärne, korrektne. Juhataja on ettevõtte eesotsas olnud juba palju aastaid ja tunneb vajadust taanduda, andes enda koha edasi kellelegi enda lähiringkonnast. Lõpuks teebki ta Jaanusele ettepaneku hakata ettevõtet juhtima, seejuures lisab ta töötajale kõrge töötasu ja mitmeid olulisi lisahüvesid. Kõige tipuks veel ka olulist osalust ettevõttes kui teatud perioodi jooksul saavutatakse kokkulepitud majandusnäitajad. Käesolevale ametikohale asumisega kaasneb aga suhtlemine hankijatega, uute müügivõimaluste otsing, pakkumiste koostamine, iseseisev informatsiooni otsimine, analüüsimine ja otsuste langetamine nii strateegilisel kui igapäevase töö korraldamise tasandil.  Juhataja võimaldab Jaanusele pika kohanemisperioodi ja toetab teda sel ajal igakülgselt põhimõttel “nii palju kui vajalik ja nii vähe kui võimalik”. Ajapikku mõistab ta, et Jaanusel vaatamata suurele tahtele lihtsalt puudub ettevõtjalik mõtlemine, mida ta ise omanikuna eeldas antud töötajal olemas olevat või lohutades end, et “küll ta ajapikku õpib”. Siiski jääb senisest haridusest, varasemast ametikohast riigiasutuses ja kogemusest usina töölisena väheks. Aasta pärast pakub juhataja Jaanusele vastu võtta endine töö, kuna näeb, et tulemused ei ole oodatud tasemel ning ettevõtet antud inimesele üle anda ei ole võimalik. Jaanus ei ole aga enam peale kõrgemal positsioonil olemist nõus “alla tulema” ning lahkub ettevõttest. Juhatajal tuleb otsima hakata nii asendust väga tublile töötajale kui ka leida enda ettevõttele uus juht.
 
Kokkuvõtlikult võib öelda, et enamasti kaasneb organisatsioonis iga edutamisjuhtumiga mõneks ajaks “sogane vesi”, mil suured ja väiksed kalad otsivad enda kohta. Settimisperioodi pikkus sõltub sellest, kas inimesed leiavad muutunud koosseisus tasakaalu kiiresti või siis kaasneb edutamisega uute ja sageli ka ootamatute probleemide tekkimine, mis mõningatel juhtudel võib viia meeskonna/osakonna kriisini. Taoliste olukordade ennetamiseks on vajalik võimalikke kandidaate enne edutamist põhjalikult tundma õppida, määratleda vajalike pädevuste, omaduste olemasolu. Samuti on suure olulisusega täiendõpe ja toetamine vahetult peale edutamist. Mitmetes arengule orienteeritud organisatsioonides on juurutatud talendiprogrammid, kus sihipärast koolitust pakutakse paljudele potentsiaaliga töötajatele, kelle seast edaspidi on võimalik valida sobivaimad kandidaadid.
 
Anneli Varjun
Alexander Kotchubei
 
 

Miks valida meid enda organisatsiooni arenduspartneriks?

Pikaajaline kogemus – oleme asutatud 1996. aastal. Meie 20-aastane koolitus- ja konsultatsioonikogemus on garantiiks tippkvaliteedi tagamisel. Meid on usaldanud üle 500 organisatsiooni Eestis ja välisriikides, oleme koolitanud üle 14000 inimese.

Personaalsus – loome personaalseid arendusprogramme ja koolitusi. Lähtume konkreetse organisatsiooni vajadustest ning eesmärkidest, valime sobivad arendusvahendid, meetodid, teemad.

Originaalsus – suur osa meie koolitustest on autoriprogrammid, loodud toetudes pikaajalisele enesetäiendusele, uurimistööle ja inspireerituna igapäevasest tööst organisatsioonidega. Meil on üle 40 autorikoolituse. Oleme välja andnud 5 raamatut organisatsioonipsühholoogia ja sotsiaaltöö valdkonnas.

Püsiv meeskond – meil on püsiv koolitajate ning projektijuhtide meeskond, mis tagab järjepideva arendustöö ning koolituste kvaliteedi. Kõik meie treener-konsultandid on psühholoogia või andragoogika haridustaustaga.

Oleme Eesti Koolitus- ja Konsultatsioonifirmade Liidu liige

Kõik liikmed järgivad oma töös Liidu Eetikakoodeksit ning Kvaliteedistandardit.

© 2011 Meta-Profit - organisatsioonide koolitus ja konsultatsioon aastast 1996 | 646 13 80 | meie@metaprofit.ee | Madara tänav 29, 10612 Tallinn | EHISe ID: 7240