Alexander Kotchubei, Anneli Varjun, autorid

Pühendumus, motivatsioon, organisatsiooni energeetika on märksõnad, mis kirjeldavad heas tervislikus seisundis ettevõtte vereringet. Miks siis aga sugugi mitte kõigis ettevõtetes pole töötajad kõrgelt pühendunud, teotahtelised, positiivset energiat täis? Vaadates organisatsioonile tervikpilguga, tuleb meil esmajoones näha üldist tasakaalu, kuhu on suunatud ja kui hästi on jaotatud inimeste energia.

Pole mingi saladus, et optimaalne tasakaal tähendab, et minimaalselt hädavajalik ja samas võimalik hulk energiat tuleb hoida siseprotsesside ülevalhoidmiseks ning enamik energiat tuleb suunata produkti tootmisele – mis iganes see produkt siis konkreetses organisatsioonis on. Mis tähendab seda, et kogu organisatsioon peab töötama sünergiliselt ehk nagu kellavärk – täpselt ja ilma liialdusteta. Kuid reaalses elus on see kahjuks raskelt saavutatav isegi parima tahtmise juures.

Energiakadu põhjused fikseerivad siin vaid fakti, et mida vähem on neid hetkel tööd pärssimas, seda rohkem saame suunata energiat väljapoole. Ja vastupidi – mida suurem põhjus ja mida rohkem on neid põhjusi kokku, seda suurem risk organisatsiooni protsesside toimimisel ning suurem surve nende efektiivsusele. Miks on neid põhjusi raske ennetada? Seetõttu, et inimesed halvasti mahuvad etteantud raamidesse ja nende „hetkelisus“, „spontaansus“, „emotsionaalsus“ lõhub peentäpsusega disainitud ehk paika pandud protsesse ja elemente, mida saab lihtsa A-B valemiga kirjeldada on vähemuses. Ent siiski leidub hulk tegureid, mille esinemise korral organisatsioonis võite olla üsna kindlad, et energiatase terves ettevõttes või konkreetses üksuses langeb allapoole tervislikku taset. Vaatame lähemalt põhjusi, mis selleni viivad.

1. Protsesside pikaajaline korraldamatus.

Kui organisatsioon läbib muutuste faasi, kaasneb reeglina tavapärasest enam segadust, arusaamatusi, protsesside ja vastutusalade ristumisi. Selgelt paikapandud eesmärkide korral suudavad inimesed end antud perioodiks kokku võtta ja sedalaadi segaduse “üle elada”, tehes seda mõnikord isegi tavapärasest kõrgema energiatasemega. Seda nimetatakse enese mobiliseerimiseks. Ent kui organisatsioonis on tööprotsesside korraldamatus pikaajaline ja püsiv ning töötajad ei näe ka olulisi muudatusi, mis olukorda parandaksid, võib tekkida sügava väsimuse, lootusetuse ning apaatsuse seisund, mis omab tööproduktiivsusele hävitavat mõju. Näiteks on Mari ja Linda oma ametikohtadel juba aastaid vaielnud selle üle, kelle osakond tootearenduprotsessis suuremat mõju omab. Nad ei ole selle käigus aga tähele pannud, et töötajad enam ei soovigi ajurünnakutes osaleda ning ettepanekuid ja ideid tuleb aina vähem, sest vastuolude tõttu “ülevalpool” on paljud varasemad ideed jäänud lihtsalt realiseerimata. On loomulik, et keegi ei soovi mõttetult enda energiat kulutada ja “kokkuhoid” on inimese ratsionaliseerimise tulemus.

Kuidas on töötajad antud probleemi väljendanud organisatsioonides, kellega oleme teinud koostööd koolituste ja supervisiooniprotsesside raames:

“Klient ütles, et on meie ettevõttest juba saanud pakkumise teisest esindusest, kuigi tegelesin selle koostamisega kaks pikka päeva??! Kas nad tõesti ei oleks saanud CRM-i märget teha, et tegelevad antud küsimusega. See ei ole mitte esimene kord kui taolised asjad juhtuvad ja ma ei teagi, kas ma olen rohkem vihane või masendunud…”

“Juht delegeeris mulle ühe ülesande. Kuni ma sellega tegelesin, selgus, et antud valdkond on juba üle antud kellelegi teisele ning minu vahepealse töö tulemuse kohta on uuel vastutajal hoopis teine nägemus … “

“Olen pidanud juba mitmeid kordi topelt aega ja energiat kulutama, kuna minu tööetapi teostamiseks vajalikud eeltööd on teiste töötajate poolt tehtud valesti, kasutatud on valesid lähteandmeid ning nüüd pean taas alustama täiesti algusest. Olen sellele varem korduvalt tähelepanu suunanud, et tuleb projekti lähteandmed enne kliendiga selgeks saada. Parem oleks kui nad ei oleks seda vahepealset segadust üldse korraldanud. Nüüd aga pühitakse käed puhtaks ja öeldakse, et meie poolt on asi tehtud, nüüd vaata kuidas sa oma osaga hakkama saad??…”

“Mul on vaja projekti jaoks laost kaupa tellida aga see ladu on selline kaos, et ostujuht ega keegi ei oma mingitki ülevaadet, mis meil seal on või ei ole. Uue korrastatud laotarkvara tellimise üle oleme arutanud mitu aastat aga ikka see olukord on täpselt sama. Lõppkokkuvõttes ei ole laos neid detaile, mida projekti teostamiseks vaja on ning samal ajal on seal terve hulk mõttetult seisvaid asju, mida on keegi ekslikult tellinud ja mille all ettevõtte raha seisab kasutult… Minu jaoks on selline olukord vastuvõetamatu aga samas ei saa mina sellega ka midagi teha. Olen juhtkonna tähelepanu sellele probleemile suunanud juba mitmeid kordi aga tundub, et mingitel teistel osapooltel on mugavam säilitada praegune olukord selle asemel, et üle elada vahepealne muutuseperiood ja juurutada uus tarkvara, mis toimiks kõigi osapoolte jaoks paremini.”

Kompensatsioonimehhanismid

Meie pikaajaline töö organisatsioonides on näidanud, et organisatsiooni kui süsteemi vaadeldes toimub vigaste protsesside puhul tekkivate lünkade kompenseerimine töötajate kõrgendatud energiaga. Näiteks panustab keegi oma isikikku aega töösse, et lahendada mingid probleemid enda projektiga, jne. Kompensatsioonimehhanismid on ohtlikud seetõttu, et mingi aja jooksul tõmbavad need inimese/meeskonna “tühjaks” ning sellele võib järgneda põhjalik läbipõlemine ning energia pikaajaline kadu. Protsesside vead siinjuures võivad puudutada ühte konkreetset tööprotsessi (mida on tihtipeale lihtsam lahendada) ent sageli on probleemid peidus sünkroniseerimise raskustes, kus näiteks kaks ideaalset üksikut protsessi tekitavad koos suure segaduse. Võtame näite, kus meeskond on võimeline ideaalselt ja kiiresti valmis ehitama ühe eramu. Niipea kui aga tuleb ehitada samaaegselt kaks erinevat eramut, tekivad probleemid töökorralduse ja projektijuhtimisega.

Piisavalt sageli oleme kohanud ka salalikke ja varjatumaid vastuolusid, millele jälile saamiseks kulub pikalt aega ning lähteandmete analüüsimist. Näiteks tasustatakse kahte eri meeskonda üksteisega vastuolus olevate mõõdikute põhjal, mida näitab laotarkvara. Juhtkond murrab pead ega mõista anomaaliaid, mida näitavad arvandmete muutused iga kuu lõpus…

Pikaajaline lootusetuse ja “käed rüppe laskmise”-seisund, mis tuleneb pikaajaliselt vigastest protsessidest, on seda ohtlikum, et selle teket ei märka te üleöö, see süveneb inimeste sees tasahaaval, mistõttu on ka selle “ravimine” pikemaajalisem ning eeldab järjekindlaid edukaid muudatusi protsesside korrastamisel, taastamaks usku osakonna või organisatsiooni võimesse edasi liikuda.

Millised on lahenduste võimalused?

– Töökorralduse tõhustamise protsessi läbiviimine, millesse on kaasatud ka töötajad. Töötajatel on enamasti väga hea tajumine selle kohta, kus on kõige suuremad vead ning leidub ka häid ettepanekuid nende parandamiseks. Antud juhul on kõige olulisem määratleda konkreetsed protsesside vead, millega hakatakse esmajoones tegelema ja jõuda kindlasti ka väljatöötatud muudatuste juurutamiseni. Pigem tuleks alustada lihtsamatest ja jõukohasematest parendustest ning töötajate usu taastudes liikuda edasi keerukamate ning aeganõudvamate protsesside parandamisega.

2. Varjatud võimumängud ja intriigid

Ei ole salalikumat ja hävitavamat tegurit ettevõtte tervislikule sisekeskkonnale kui peidetud ja varjatud suhete vastuolud. Võimumängusid on mitut erinevat laadi, ent kõigi nende mõju on sama – vähemalt ühe osapoole töötahte ja mõnel juhul ka töövõime pikaajaline langus. Meie praktikas on tõsisemate võimumängude juhtude korral üks osapool olnud sunnitud läbima individuaalse psühhoteraapia ning vahetama tööd, mille tulemusel alles pika aja jooksul tema seisund normaliseerus ning inimene oli võimeline taas töösse panustama.

Võimumängude olemasolust ettevõttes või struktuurüksuses võib aru saada kui on näha ühe või teise võtmeisiku seletamatu motivatsiooni langus ühe või teise tööprotsessi sees. Kui me tahame eristada seda üldisest väsimusest, näiteks pikemaajalise stressi vm tõttu, siis viimase korral langeb jõudlus peaaegu kõikide protsesside osas. Siin aga teised tööprotsessid oluliselt ei kannata. Tekib selge tunnetus, et töötaja ei taha tegeleda just selle töölõiguga. Üheks põhjuseks ongi siin erimeelsuste – kaotamise – käega löömise kogemus. Teine varjatud võimumängude tunnus on see, et avalikus kohas nt koosolekul tekib tüli tühja koha peal. Oluline on ka see, et tüli on korduv samade inimeste vahel, kuid teemad on alati erinevad. Erimeelsus ühel teemal on tavaline nähtus, mis aga ei puuduta üldist suhtlust teemaväliselt. Siin aga nende inimeste ühes ruumis viibimisel tekib selge tunne, et õhk läheb paksuks ja nende vahel seismine on psühholoogilisele tervisele ohtlik. Veel üks varjatud võimumängu tunnus on, kui peaaegu kõigil lähematel töötajatel tekib kordamööda arusaamatus, konflikt ühe konkreetse töötajaga erinevatel teemadel. Tulemusena on kõik ülejäänud ettevaatlikud temaga suhtlemisel ja eelistavad mitte „olla järgmine peksukott“. Seda juhtub siis, kui võimumängude punujal on juhipoolne toetus.

Näiteks, ühes laboris tekkis arusaamatus kahe töötaja vahel. Esimene ei osanud ühte uut protsessi teha ja palus teiselt abi. Teine oli küll oma tööga hõivatud, kuid siiski vabastas mõne aja pärast oma graafikus selleks aega. Tuli välja aga, et selleks ajaks esimene juba jõudis kaevata juhile, et „keegi ei taha teda aidata, samal ajal, kui tema püüab ühist asja parimal moel teha“. 

Selles loos on võimumängu olemus just mitteformaalse võimu saamises. Ehk, allutades kaastöötajaid enda tahtele, saab üsna mugavalt korraldada enda tööprotsesse teiste arvelt.

Võimumängude ja intriigidega on raske tegeleda avalikult, sest neid eiratakse ja juhid ei taha tunnistada nende olemasolu, kuna see peegeldab viimaste võimetust kogu olukorda kontrolli all hoida.

Lisaks ka muidugi see, et sellistele olukordadele puuduvad lihtsad nn klišee lahendused stiilis „tee nii ja asi lahendatud“. Tavaliselt soovitused stiilis „tuleb intriigide punujast koheselt lahti saada“ ei tööta, sest reeglina just tema käes on olulised tööprotsessid või on ta ühes või teises osas lausa asendamatu.

Kõige parem lahendus on siin rätsepa tööstiilis samm-sammu haaval haigete suhete katkestamine juhi poolt. Ehk, kui on näha tüli kahe inimese vahel, siis tulebki nende energia suunata teistele protsessidele, tüli tekitanud protsess anda kolmandatele isikutele, peatada, ise ära teha. Kui asuda ühe osapoole poolele, siis sellega saab juht hiljem vastureaktsiooni „kaotaja poolt“. See on nn kättemaksuna tehtud ja hiljem on raske seda seostada algse olukorraga. Paralleelselt tuleb intriigide ja võimumängude põhjustajal ära võtta sellised töölõigud, kus ta saab kamandada ja kontrollida teisi kaastöötajaid. Sel juhul vastutus muutub individuaalseks ja pind intriigide ja tööprotsesside abil võimu saavutamiseks väheneb või kaob.

Veel üks oluline märkus juhile. Sageli juhid langevad „sõnumitooja lõksu“ – ehk, see, kes informeerib, kaebab, kurdab, ongi ohver. Tegelikult võivad asjad olla risti vastupidi. Kannatajad reeglina vaikivad ja üritavad enda sees hoida, kuna ei ole sääraseks olukorraks valmis ja on segaduses selle üle. Seevastu „korraldaja“ pool on eelispositsioonil, kuna tema jaoks on see alguse saanud tema peas märksa varem ja kõikvõimalikud võimukonflikti arengustsenaariumid on paremini endamisi läbi mängitud. Ja veel – konflikt siin on lihtsalt üks väike episood, mäng ise on ulatuslikum ja toimub ka siis, kui väliselt on rahu majas.

3. Teravad konfliktid kolleegidega

Igas kollektiivis, ka kõige toredamas ja hästi toimivas, tuleb aeg-ajalt ette konflikte. Kindlasti olete ka enda varasemale töökogemusele mõeldes kogenud konflikte, mis on lõppkokkuvõttes olnud edasiviivad, “õhk on saanud puhtaks” ning edasist tööd ei ole see mõjutanud. Tõenäoliselt on need olnud tööalaste küsimuste ehk teemakonfliktid. Kui olete märganud enda organisatsioonis konflikte enam kui tunnete normi piires olevat, siis esimese abivahendina tasuks pilk heita eelkirjeldatud põhjusele nr 1 – ega organisatsioonis ei esine pikaajalisi häirivaid protsesside vigu. Esimesena tasuks korrastada kõige “valutavamad” protsessid, millega võivad mitmed konfliktid iseenesest laheneda kuna lheneb konflikti algpõhjus.

Juhi suurim tarkus on suuta näha pealispinna all tõelisi põhjuseid ning probleemide algallikaid.

Millised on aga need konfliktid, mis mõjuvad lammutavalt nii osalistele endile kui organisatsioonile?

  • Isiksuste konfliktid
  • Väärtuste konfliktid
  • Visioonide konfliktid

Siinkohal on põhierinevus eelmisest tegurist see, et konfliktis osalejatel puuduvad rivaalitsemise sihid. Põrgatakse kokku siiski konkreetse teema pinnal või üksteise nn „keemilise sallimatuse“ pinnal. See pole kahjuks harv kui inimesed, kes peavad koos töötama, on niivõrd erinevad oma olemuselt ja hingeliselt, et sallimatuse joon jookseb nende vahelt lähedal. Siin pole osalejatel soovi konflikti ära kasutada endale eeliste saamiseks, pigem on mõlemad silmnähtavalt häiritud sellest, kuid mõeldes üksteisele, ei saa nad rahulikul moel koos toimida. Selles olukorras pole juhil midagi muud teha kui neid võimalikult kaugele üksteisest lahku viia. Vastasel juhul mõlema energia kaob, töömotivatsioon langeb, tööprotsessid saavad kannatada.

Veidi lihtsam konflikti allikas võib olla seotud erinevate tööprotsesside nägemuse/visiooniga. Näiteks, tööde prioriteetsus või nende tegemise viis. Sel juhul tuleb läheneda klassikalise konflikti lahendamise skeemi kohaselt – panna mõlemad rääkima „konfliktisessioonil“ ja juhil seejärel langetada otsus, seletada see igaühele/mõlemale osapoolele ära argumenteerides seda nii, et mõlemad saaksid aru.

4. Usalduse kaotamine juhtkonna suhtes, juhtimisvead

Antud “energiahävitaja” alla kuuluvad juhtumid, kus juhtkonna liikmed on käitunud ebaeetiliselt ja see tuleb avalikuks; kui juhtkond ei suuda turuolukorrale reageerida ja ettevõte kaotab tugevalt konkurentsis; kui ollakse valetanud enda töötajatele… Sedasorti põhjusi peetakse süsteemseks kriisiks ettevõttes või struktuurüksuses. Neid lahendada põhimõtteliselt ei ole eriti võimalik. Vaid mõnel üksikul erandjuhul. Näiteks, kui juhi poolt oli tegemist hädavalega või konkreetses olukorras läbimõtlemata käitumisega, mida ta ise sisimas kahetseb, kuid ei suuda tunnistada, siis lahendamine on iseenesest võimalik. Juhil tuleb vaid oma „egost“ üle astuda, ületada „enda autoriteedi kaotamise“ hirm ning rääkida töötajaga, seletada lahti ebaõnnestunud olukorrale lähenemine.

Kui aga tegemist on läbimõeldud (küll ebapiisavalt!) käitumisega või pimedusega (mida juht polegi võimeline märkama!), siis jätkab ta töötajate silmis destruktiivse toimimise mustriga. Algul töötajate poolt on mingi initsiatiiv, soov asja õigetele rööbastele keerata, kuid see üsna varsti kaob ja energia ning motivatsioon hävib. Selleks, et eristada, kas tegemist oli ühekordse eksliku käitumisega või mitte, tulebki töötajal vähemalt ühekordselt näidata välja oma erinevat olukorra tajumist ja nägemust. Hea kui seda saab välja tuua õigel hetkel, kui juht on valmis seda kuulama ning argumenteeritult. Ja muidugi tuleb meeles pidada, et seda jutuajamist ei saa teha ründavas, süüdistavas toonis, sest ka juhid võivad olla suured solvujad ja juba see võib osutuda takistuseks olukorra lahendamises.

Eesmärkide ja visiooni hägustumine või puudumine. Inimesele ei ole loomuomane teha pikka aega pühendunult tööd “lihtsalt niisama”. Organisatsioon, mille sihid on töötajatele kas teadmata või need puuduvad üldse, on väga suure riskiga pikaajalise elujõulisuse seisukohalt. Visioon ja eesmärgid suunavad töötajate ja juhtkonna energia ühte suunda, mis tekitab sünergia ning loomuliku edasiliikumise.

Töötajate õiglustunde riivamine. Üks jõulisemaid energia lõhkujaid on ebaõigluse tajumine töökeskkonnas. Raske on leida demotiveerivamat tegurit kui teadmine, et sinu kolleeg, kellega sa oled võrdsel tasemel ja saad sarnast tasu, “laseb lõdvalt”. Pingutada maksimumi lähedal, nähes teist laisklemas ilma kaasnevate tagajärgedeta, on sisemiselt inimesele väga koormav. Selle tõttu võib juhi üksiku meeskonnaliikme järjekindlalt kehvade töötulemuste peale “läbi sõrmede” vaatamist pidada üldise energiataseme säilitamise seisukohalt oluliseks juhtimisveaks.

5. Pikaajaline ideede “tapmine”

On kindlaid töökeskkondi, kus uued ideed, initsiatiiv ja loovus ei ole vajalikud ning mõnes on need lausa vastunäidustatud (näiteks liinitöötaja puhul ei pruugi loovus olla positiivne isikuomadus). Kuid võtame fookusesse ametikohad ja organisatsioonid, kelle edukus turul sõltub järjepidevast innovatsioonist, uuendustest, protsessi parendustest, üldisest efektiivsusest ning eristumise võimest – tänapäeval kuulub enamik organisatsioone antud gruppi, nii teenuste, kaubanduse kui tootmise sektoris. Kujutame ette situatsiooni, kus näiteks tubli ja taibukas noor meister jälgib ning analüüsib enda tootmisüksust ning tuleb üsna sageli tootmisjuhi juurde ettepanekutega, et temal on soovitus teha parendusi sellisel ja sellisel viisil. Kui nüüd tootmisjuht on iga tema ettepanekut kommenteerinud väitega, miks antud muudatus ei ole vajalik või miks seda ei saa teha, siis milline on pikaajaline tulemus? Meie eelduseks on, et konkreetse inimese tööle valimine, teades, et tegemist on initsiatiivika ja analüüsivõimelise inimesega, ei ole olnud juhtimisviga vaid teadlik otsus. Järjepidevalt tagasi lükates või veelgi enam – kritiseerides või halvustades pakutud ideid võib olla enam kui kindel, et neid ideid, loovust ja tahet organisatsiooni arendada ei tule sellelt inimeselt enam ka siis kui neid juhtkonnal vaja on. Halvemal juhul kaotate ka antud töötaja, kes tunneb end antud positsioonis kammitsetuna ning tema tegelik potentsiaal jääb realiseerimata. Tänapäeval vajab iga inimene tähenduslikkust enda tööle, teadmist, et ta saab anda oma isiksusega panuse millessegi olulisesse, seda eriti töötajate puhul, kellel on olemas analüüsivõime, loovus ja ka julgus enda ideid välja pakkuda. Nii lööb inimene “õitsele” ja tema anded võimenduvad organisatsioonis. Pidage meeles, et uus idee on õrn taim ja vaid vähesed ideed suudavad ellu jääda kui neid algetapis ei toetata. Üks hea idee võib seemneks olla tervele reale uutele, parandada oluliselt mõnda tööprotsessi või lausa luua ettevõttele uue toote või terve uue ärivaldkonna.

Mida teha?

  • Oluline on personali valikul mõista iga töötaja sobivust konkreetsele ametikohale. Millised on teie tegelikud ootused? Kas uus meister peaks olema juhtkonnale kuulekaks “käsutäitjaks” või oodatakse temalt tõesti kaasa mõtlemist ja töö analüüsimist?
  • Juhul kui töötaja initsiatiiv on ülemäärane, tasub kaaluda, kas leida inimesele sobiv ametikoht hoopis arendusmeeskonnas või anda lahendada mõni keerukam projekt, mille kallal pusimiseks antakse juhtkonna poolt ka vastavad volitused.
  • Olge kindlad, et teie ettevõtte juhtide meelestatus on uusi ideid pooldav ja julgustav või minimaalselt neutraalne nii, et nende mõju oma alluvatele ei oleks kammitsev ja positiivset idee-energiat lõhkuv. Kui see nii ei ole, siis soovitame antud küsimust sihipäraselt sisse põimida juhtkonna arendusprogrammidesse. Lõpptulemusena saavutab teie organisatsioon suurema sünergia ja tulemuslikkuse.

6. Liigne kriitilisus ehk püsiv fookuse seadmine negatiivsele

Kriitilise tagasiside ülekaal töökeskkonnas ehk valdavalt negatiivne ning kriitiline organisatsioonikultuur tähendab tavaliselt tagasiside andjate või ka terve kollektiivi poolt fookuse seadmist eelkõige negatiivsele – vead, probleemid, eksimused – need on esmased, mida märgatakse, esile tuuakse ning tagasisidestatakse. Samal ajal jäetakse tähelepanuta positiivsed momendid – kellegi püüdlused midagi olulist korda saata organisatsiooni heaks, lõpptulemuse positiivne väljund vaatamata mõnele ebaõnnestunud pisiasjale, perfektselt elluviidud rutiinsed tööülesanded, kliendi positiivne tagasiside jne.

Juhtidele on loomuomane tööle võtta inimesi, kes on neile sarnased. Seega kipub negatiivsema häälestusega juht ka tööle võtma inimesi, kellel on kriitiline fookus. “Vigade detektori” energia on organisatsioonis vastassuunaliselt erinev loovast ning edasiviivast energiast, mida me enamasti soovime enda ettevõttes tajuda ning mida karmis konkurentsis edasiliikumiseks on vaja. Töötaja, kes saab järjepidevalt “sugeda” mõne pisieksimuse pärast samal ajal kui märkamata jääb edukalt ning eesmärgipäraselt ellu viidud projekt, soovib aina vähem pingutada ja kardab aina rohkem komistada mõne eksimuse otsa. Hirm töökeskkonnas on aga seisund, mis halvab automaatselt energia ja produktiivsuse.

Juhtkonna seisukohalt on oluline analüüsida, kas selline status quo meie organisatsiooni jätkusuutlikkuse seisukohalt on sobiv. Meeskonnatäis kriitilisi ning negatiivseid inimesi võib end koos küll turvaliselt ja hästi tunda, ent paljude uuringutega on tõestatud, et töö tulemuslikkus on taolistes keskkondades madalam ning uuenduslikkus minimaalne. Positiivsele ning edasiliikumisele orienteeritud uus juht taolises meeskonnas peab omama väga suurt sisemist jõudu ning visiooni antud “masinavärgi” liikuma panemiseks uues suunas. Reeglina kaasneb sellega ka meeskonnasisene verevahetus, eelkõige võtmepositsioonide osas, kellelt juht saab piisavalt toetust kultuuri muutuseks.

7. Pikaajaliste töötajate motivatsioonistrateegia puudulikkus

Siin leiame meie mängulaualt vana tuntud probleemi – kõik inimesed väsivad lõpuks rutiinist ära ja tahavad vaheldust. Kas 2 kuu või 10 aasta pärast, ent reeglina jõuab see hetk kätte igaühel. Reeglina uus alustav töötaja on loomulikku kõrgemat energiat täis, mille tõttu vajadus lisamotiveerimiseks on väiksem kui pikaajalise töötaja puhul. Juht ei pruugi ammuse kolleegi energiakõvera järjepidevat langust märgata või märgates ei pruugi teada, mida selles olukorras ette võtta. Tegelikult on töö inimese jaoks oluliselt rohkem kui elu jaoks vajaliku raha teenimise koht. Tööl viibitakse märkimisväärse osa oma elust. Ja seetõttu töö kaudu üritavad inimesed ennast ka realiseerida. Seda mitte ainult karjääri tegemise mõttes, vaid tehes just seda, mis hingele oleks hea. Ja siin on inimesed vägagi erinevad. Üks otsib kollektiivilt soojust ja võimalust olla heade „sõpradega koos“, teise jaoks on tähtis näha rahulolevate klientide pilke ja tänusõnu. Kolmas tahab lihtsalt stabiilset töökorradust, kus erinevused ja uuendused on piisavalt väiksed, et ta suudaks neid selgeks saada, mitte olles seejuures frustreerunud. Seega juht võib soovi korral näha töötajate sisemisi väärtusi ja mõelda kuivõrd need ühtivad sellega, mida organisatsioon deklareerib ja ellu viib (töötajale pakub). Juhi suutlikkus luua personaliseeritud motivatsioonistrateegia, mis ei väljendu palgatasemete erinevuses vaid individuaalses lähenemises lojaalsetele töötajatele, võib kujundada kahe organisatsiooni toimimises ja töötajate energiatasemes märkimisväärse vahe. Juht ei pea siinkohal tegema palju, ent suunates enda teadlik tähelepanu enda töötajatele nähakse reeglina ka üsna koheselt lahendusi, mis sobiksid ühele või teisele kolleegile – kas see on järjepidev tunnustamine, töölõikude ümberjaotamine lähtudes tegevuste tähenduslikkusest konkreetsete töötajate jaoks, suurema vabaduse pakkumine töötajale, kes on end näidanud suurepärase eneseorganiseerijana jne. Paljudes organisatsioonides on suurim väärtus töötaja jaoks temale isiklikult pühendatud aeg juhi poolt. 5 minutit personaalset ja siiralt huvitatud ning tähelepanelikku vestlust juhi poolt võib töötaja “laadida” positiivse energia ja töötahtega pikaks ajaks.

Kui hästi töötaja end samastab sellega, mis ettevõttes toimub, kas tema silmades on näha rõõmu üldise saavutuse pärast, suurema projekti eduka lõpetamise üle jne. Just sellised „igapäevased pisiasjad“ hoiavad kui hea liim töötajat ettevõtte juures. Ja isegi vaatamata pisiraskustele on ta nõus jätkuvalt edasi toimetama. Paljud just rutiinseid töökohti/ameteid omavad inimesed on välja toonud “ühise vaimu” liitva, kandva ja värskendava faktorina. Seda saab päevast päeva üleval hoida üsna lihtsate vahenditega – käia koos töövälisel ajal, korraldada tööl ühiseid istumisi, laadida töötajaid adrenaliiniga ühistel seiklustel jne.

“5+” mudel (autor Alexander Kotchubei) annab süsteemse ülevaate organisatsiooni energiat mõjutavatest teguritest. Neid käsitleb Alexander põhjalikult koolitusel Organisatsiooni energeetika kujundamine. “5+” mudeliga on võimalik tutvuda raamatus “NLP ja juhi mõtteskeemid”