Alexander Koutchubei
Inimesed tajuvad muutusi ning vajadust nende järgi erinevalt. Sageli muutuste põhjused ei sõltu otseselt inimesest, vaid välisteguritest. Süsteem on sunnitud reageerima ning muutustega tegelema. Süsteemiks võib olla organisatsioon või struktuurüksuste kooslus, mis mingisugustel põhjustel on kaotanud efektiivse koostoimimise mustri – kas on jõudnud kriisi või on tekkinud olukorrad, mis nõuavad teistsugust, uut liiki tegutsemist. Sellises olukorras hakkavad aktiivsed liikmed otsima lahendusi, et süsteemi taas efektiivseks ja toimivaks muuta.
Muutuste seisukohalt on tähtis teada:
• Muutuste kestvust
• Muutuste autorit (isik, organisatsioon, klient, turg jm)
Nimelt meil on vaja teada, millal muutus algab ja millal see lõpeb. Kõige raskemini talutakse piirituid muutusi. Inimesed väsivad nendest ära ja ei jaksa ära oodata, millal saab „kohvrit lahti pakkida“. Seetõttu inimeste motivatsiooni üleval hoidmiseks tuleb seada muutuste alg- ja lõppperiood.
Teine oluline aspekt on muutuste autorlus. Nimelt kui me suhtume muutuste autorisse kui autoriteeti, siis oleme nõus muutustega kaasa minema. Kui mitte, siis tekivad meil kahtlused ning muutuste protsess tekitab vastumeelsust. Skaalal „tark“ – „loll“ töötajad paratamatult hindavad enda poolehoidu või vastumeelsust. On üsna keeruline mitte märgata muutusi ja lihtsalt teha oma tööd teades, et ükskord see nii ehk nii lõpeb. Kuid psühholoogiliselt muutuste mittemärkamine hoiab inimese psüühikat rohkem tervena.
Tegelikult on organisatsioonis asjad tsüklilised, pidevalt tasakaalu saavutamise teel. Ühest tasakaalust välja astumine ja uude astumine on protsess, kus ei ole lõppu. Seega tegemist on suletud ringiga, kus muutuste tsükli lõpus jõuame uue alguse punkti, kust jätkame taas uue tsükliga. Kuidas organisatsioon siis liigub ühest tasakaalust teisele ja milliseid faase seejuures läbib? Mis teda käivitab, mis pidurdab sellel teel?
Kui vaadata muutuste protsessi lähemalt, võib eristada 3 erinevat faasi. Neid faase on juhil oluline teada ja märgata, sest igas faasis on vajalik omamoodi käitumine, mis lõppkokkuvõttes tagab konkreetse faasi eduka läbimise.
I faas on tasakaalufaas, milles organisatsiooni „kulud ja tulud“ on võrdsed. Paraku aga nii sisemise kui ka välimise surve tõttu kõik muutub, igavest tasakaalu ei ole võimalik säilitada. Sisemine ressurss hakkab kaduma, inimesed väsivad, ei viitsi pingutada, kuid tahavad elada „normaalset“ elu. Ühel hetkel hakkab tasakaal „streikima“ ja edasi protsessid liiguvad kontrollimatu kiirusega. Seega valem läheb tasakaalust välja ja küsimus on selles, kuidas me suudame ettevõtet selleks ette valmistada?
Selleks on kriisijuhtimine ja II faas ongi kriisifaas. Kui kriisifaasiks ollakse hästi ette valmistatud, siis elatakse see üle, kui aga ettevalmistus on olnud nõrk, siis ettevõte kukub kolinal kuni sulgemiseni välja. Kriisifaasis kaotavad inimesed „pea“, samas juht on viimane inimene, kes saab seda endale lubada. Juhi asi on liikuda kriisis mäest alla veel kiiremini ja saada toimuvast aru ning oodata inimesi, kes sinna alla jõuavad. Seda protsessi peab juht mõtteliselt enda peas läbi tegema, kogema, et olla kriisifaasis „kaine“.
Tasakaalust väljumine on reeglina valulik protsess. Inimesed tahavad olla õnnelikud, aga ei taha ülemineku ehk, muutuste protsessi. Inimesed vahest kramplikult hoiavad isegi kehvast tasakaalust kinni. Seega muutuste teele astumisele peab olema tugev põhjus, milleks on äris reeglina väliskeskkond.
Muutuste protsessi käivitamisel ütleb juht, et endist tasakaalu enam ei saa olla. Kiirendus tekib, protsessid lähevad kaosesse, mida on raske kontrollida. See kaos võib olla kõigis elementides – protsess, isiksus, kultuur jne. Juht peab olema siin mitu sammu ees pool. III faas on uue taskaalu taasloomine
Inimestel on umbes aasta, mille vältel on nende nõusolek muutuste protsessiga olemas, seejärel kompensatsioon murdub ära. Seega pikaajalised ja lõputud muutused on ohtlikud tavatöötaja psüühikale. Ja juht peab tegema midagi, et töötaja oleks võimeline nendega edasi kaasas olema. Peab olema mingi stabiliseerumise koht. Muutuste juhtimise seisukohalt peab läbi mõtlema kõiki seaduspärasusi kuidas organisatsioon liigub punktist a punkti b. Läbides paratamatult 3 faasi tuleb ajaliselt teha parajaks ehk kogu protsess ei saa olla pikk.
