Konflikte esineb organisatsioonides ikka ja mulle tundub, et neist pole pääsu. Mõnes mõttes on nad ka vajalikud ja edasiviivad shortcut’id parendusprotsessides. Konfliktid on enamasti teravad ja halvad, tugevalt negatiivsetest emotsioonidest ja tunnetest koormatud ning konflikti osapooled võtavad neid sageli isiklikult.
Konfliktses suhtlemisprotsessis osalejate vahel tekivad enamasti järgmised emotsioonid: hirm, frustratsioon, viha, ebaõiglustunne, solvumine jne. Samas kui vaadata hoolikamalt selle tunde tekkimise põhjuseid, siis jõuame enamasti selgusele, et konflikti ei põhjusta kellegi ütlemine ega arvamus olukorra kohta. Reeglina peegeldab see n-ö agressiivsema “negatiivsema” suhtleja sisemist hoiakut ja seisundit selles olukorras.
Teravaks ja pingeliseks läinud suhtlemissituatsiooni taga on enamasti protsessiviga, vastutusulatuse või hierarhiast tulenev viga.
Kuid kui negatiivne emotsioon paiskub välja järelemõtlematult, on keeruline lahata konflikti algpõhjuseid. Näiteks olukord, kus kolleeg avaldab arvamust, et talle selline toote värv ja pakend ei meeldi, võib põhjustada teisel osapoolel isikliku solvumise ja küsimuse, kas tema on rumal ega oska head tööd teha. Eriti tihti satuvad sellistesse olukordadesse loovagentuurid ja administreeriva töölaadiga inimesed, kes aitavad kellegi kirjelduse järgi ära teha mingi töölõigu, mis aga ei vasta üldse tellija soovidele.
Kuigi võiks uurida, miks on otsustatud sellise lahenduse kasuks, kellelt tuli sisend teha töö just nii, kas niisugune tulemus saadi tooraine piiratuse tõttu või kliendi tellimuse tõttu.
Üldiselt kipuvad konflikti olukorras pinnale jääma emotsioonid ja situatsioon muutub väga kiiresti sõjatandriks.
Teine näide, kus arvatakse, et toode peaks võimaldama veel lisaks funktsionaalseid omadusi.
Reklamatsioonide osakond kuuleb klientidelt tagasisidet funktsionaalsuse puudulikkusest. Pole ime, et reklamatsioonide käsitlusosakond läheb tootmise juurde ja konflikt on kerge tulema. Kuigi selle asemel võiks hoopis korraks analüüsida ja mõelda, kust on tootmine sisendi saanud, arutleda asja üle tootearendusega ja edastada klientide ettepanekud. Viimases olukorras on vajalik ka pingelisema töölaadi tõttu võimaldada inimestele supervisioonisessioone ja individuaalseid või grupinõustamisi, et oma tugevad negatiivsed emotsioonid saaks professionaalselt välja elada.
Kõige rohkem kipub aga konflikte esile tulema vastutusulatuse ja hierarhia teemadel. Igas organisatsioonis on tegevused jaotatud osakondade vahel, et ettevõte saaks oma turule tervikut pakkuda. Sagedased on probleemid müügi-, tootmis- ja turundusosakondade vahel: kes tegi selle olulise töölõigu ära ja milline osakond kellest sõltub. Või siis vastupidi, vajalikud tööprotsessid jäävad hoopis tegemata, sest arvatakse, et teine osapool oli selle eest vastutav.
Kõik need olukorrad on ebameeldivad. Kui me räägime konfliktidest, siis neis halveneb alati ühe või teise osapoole isiklik seisund ja võime kohata kolme stressikonfliktsuse tüüpi.
1. Tegutseja – inimene, kes läheb konfliktses olukorras kergesti“põlema”, ta võib lõpmatuseni selgitada ja õigustada, süüdistada. On ka juhuseid, kus tegutseja võib muutuda agressiivseks: uste paugutamine kontoris, pastakate loopimine, paberite rebimine jne, jne.
2. Koguja – tema puhul tasub murelik olla. Usun, et olete kohanud olukorda, kus teie arvates täiesti mitte millegi peale keegi järsku solvus, vihastas, hakkas lihtsalt heast peast nutma jne, jne. Need on tüüpilised koguja tunnused. Olukorras, kus ta „plahvatas“, oli ta saanud just selle viimase piisa oma tassi. Murelikuks teeb selline käitumine seetõttu, et teine osapool, kes on konflikti sattunud, isegi ei tea, mida ta tegi. Koguja reageerib pikalt kogutud emotsioonide väljaelamisega.
3. Manipulaator (hoiatus!) – kui meeskonnas on manipulaator, kes teab, milline on koguja valulävi, siis manipulaatorid osakvad konflikte võimendada ja enda kasuks pöörata, seda koosolekutel, vastutuste jagamisel ning positsiooni- ja võimuvõitlustel.
Konfliktses olukorras on oluline sisekliimas tasakaal saavutada: olukord ei lahene kui osapooled teavitavad üksteist faktist, et nad pole selle või teisega nõus.
Oluline on jõuda kokkuleppele ja meelde tuletada, mis on iga osapoole töö eesmärgid oma organisatsioonis.
Soovituslik on koos arutleda mitmeid suhtlemistehnikaid kombineerides ühiste eesmärkide üle ja tunnistada üksteisele nende vajalikkust organisatsioonis. Oma tunnete peegeldamine, mida konflikt osapooltele põhjustas, on kasulik oskus, kui sinna põimida juurde lahendused ja see, mida soovitakse ette võtta, et koos eesmärgini jõuda. Parim viis on saavutada vestluses neutraalne toon ning pakkuda erinevaid ettepanekuid, kuidas koos edasi liikuda. Vajadusel võib eesmärgi selgemalt välja tuua, et sellele pidevalt toetuda.
Konstrueeri vestlus järgmiselt:
1. Väljenda selgelt enda eesmärki. Kui sa mõtled kohta kätte näidata, võimu näidata, ego positsioneerida, siis mõtle parem eesmärgile. Oluline on saavutada eesmärk, mis teid organisatsioonis ühendab: eelarve, toote väljastamine jne, jne. Mõtle hoolikalt oma eesmärgile ja hoia suhet. Hoolimata eriarvamustest liidab ühine eesmärk osapooli. Nende eesmärkideni koos jõudmine ja tunnistamine on hea moodus tundeid väljendada, konflikti klaarida, selleks et minna edasi organisatsiooni eesmärkide suunas.
2. Stabiliseeri ja tee selgeks, et oleme “koostööpaadis” ning parem on koostööd teha, kuna nii saame koos tulemuse saavutada. Kas saaksime arutada, kuidas me oma eriarvamused saaksime lahendada, et koos edasi minna? Üksteise suhtes tuleb hoida austust ja seda ka väljendada. Tuleb näidata, et hindate seda töösuhet, see on oluline eesmärgi saavutamiseks ning mõlemate olemasolu on hädavajalik.
3. Tunnista tekkinud tundeid, kirjelda olukorda ning küsi nõu selles, mida peaks tegema. Anna vastutus lahenduse otsimiseks teisele poolele ja lase tal selles olukorras olla n-ö sinu kingades. Positsioneerimise tehnikad aitavad adaptsioonile ja muutuste/segaduste mõistmisele hästi kaasa.
Sellistes suhtlemisolukordades peab olema alati tähelepanelik vestluspartneri suhtes: inimesele, kes ei talu otsest kriitikat, on kasulik oma sõnum edasi anda sõnumite ja lugude kaudu. Seda tehakse rahulikult vesteldes, näiteks nii, et “ma kuulsin oma sõbralt, et neil oli selline olukord ja siis juhtus xxxx”. Selline jutuajamine võib viia soovitud lahenduse suunas liikumise jõudsalt edasi.
On olukordi, kus ei tasu sekkuda, konflikt on “fantoom”. Ka siin on oluline tajuda suhte protsessi ja osapoolte individuaalseid erisusi.
Kui aga satume olukorda, kus teine osapool “jonnib” pärast selgitamisi ning „jonnib“ ka pärast eesmärkide meelde tuletamist ikka edasi ega näita omapoolset tahet olukord lahendada, vaid segab ja intrigeerib, siis tuleb suhe lõpetada katkestamisega, vajadusel liikuda hierarhiliselt edasi, kasutades võimu.
Kuna konfliktsed olukorrad tekivad üldjuhul ootamatult, ei lisata koosoleku kavadesse seda, et 13.00–13.30 konflikt x teemadel. Me ei suuda ise emotsioonide ja seisundimuutuse küüsis olles edukalt analüüsida enda psühholoogilisi protsesse ega ammugi mitte vestluspartneri psühholoogilist tausta ja lingvistilist konstruktsiooni.
Parim soovitus on siiski tunnetada enda seisundi kiiret muutust ja võtta otsustavalt paus: “Ma väga soovin selle probleemi selgeks rääkida, aga palun anna mulle viis minutit, kuniks ma lõpetan selle teema.“ Või kui teema on suur, siis paluda pikemat aega. See annab teile võimaluse korrigeerida oma seisundit ja teha vestluse juhtimiseks vajalikud eeltööd.
Oluline oskus on konfliktses olukorras mitte valida pooli, vaid suuta näha olukorda neutraalsena organisatsiooni jaoks vajaliku positsiooni kaudu.
Väga oluline on, et mõlemad osapooled kuulavad ja edastavad infot, toovad välja emotsioonid ja tunded.
Konfliktses olukorras on vestluse juht lõpuks see, kes suudab suhtlemisprotsessi disainida eesmärgi suunas, nii et keegi ei tunne ennast kaotajana ega häbistatuna. Kasulik on luua olukord, kus mõlemal osapoolel on taastunud soov jätkata ühiselt tööd eesmärkide saavutamise nimel.
Kui me kõike seda siin vaatame, siis võib julgelt väita, et pisematel konfliktidel, mis on lahenduseni jõudnud, on vähesel määral ka positiivse mõjuga, sest osapooled on pärast lahenduseni jõudmist liitunud ja ühtlasi on lahendatud ka organisatoorne protsessiviga. Konfliktid on nagu protsess arenguhüppe teel.
Manuela Kelt, autor, ettevõtja, turundusjuht
