Autor: Alexander Kotchubei
Tööalast kommunikatsiooni kriisolukorras on teadlikult või teadvustamata oma nahal kogenud kõik need inimesed, kes on kasvõi korra oma elus firmasisese kriisi läbi elanud. Kogemused, mille inimesed sellest saanud on, võivad aga olla vägagi erinev, sõltudes peamiselt sellest, millise strateegia ja käitumisviisi on juhtkond antud firmas valinud. Ka juhtkond võib siin olla tubli ja teadlik ning oma kriisi läbimise samme teadlikult ja süsteemselt juhtida või olla vähem teadlik ning kommunikeeruda töötajatega lihtsalt mingil viisil, seda endale mõtestamata ning omades vähem võimalusi protsessi juhtimiseks – ka see on kriisikommunikatsioon, ent küsimus on selles, kas see on firmale, juhtkonnale ja töötajatele kasulik, või tasub “kriisisuhtlemise” teema endale selgeks teha ja see firma eesmärkide nimel tööle panna. Oleme olukooras, kus paljude töötajate jaoks on igapäevane infovoog televisooni ja meedia vahendusel palju segadust/hirmu tekitav, negatiivne ja frustreeriv. Seetõttu on oluline, et ettevõttesiseselt oleks kommunikatsioon töötajate jaoks selge, läbipaistev, töötajatega “suhtlev” protsess, mis laseb end tunda olulise ja hoitud töötajana ka pingelises situatsioonis.
Sageli esinevad väärarvamused kriisikommunikatsiooni juhtimisel organisatsioonis:
- Osad juhid leiavad, näiteks, et sel ajal tuleb vähem infi edasi anda, kuna suhted on niigi juba käest ära ja pole mõtet töötajaid ärritada…
- On arvamus, et kriisiajal suhtlemine peabki olema pingeline. Arusaamatused on loomulikud ja konfliktid on lubatud… kuna meil on ju hetkel kriis! See väärarusaamine stiilis „pidurid maas“ põhjustab niigi kriitlise/pingelise situatsiooni „üleskeeramist“.
- Vahest mõeldakse, et kriisiaeg on suhete klaarimise aeg. Ja siin tulevad välja ammused mineviku solvamised/solvumised stiilis „ma ammu teadsin, et oled selline; kuid polnud sobiv hetk sellest sulle öelda!“.
- Mõned juhid on öelnud, et kriisiajal tuleb kõva käega juhtida, kuna segadust on niigi palju. Sellega muudetakse suhtlemisstiili alluvatega direktiivseks, käskivaks jne.
- Leitakse, et kriisiajal tuleb rääkidas kriisist kui peateemast; teised teemad on teisejärgulised ja mitteolulised. Siit kui keegi (n.töötaja) soovib rääkida n.puhkuse vm.teemal, vaadatakse ta peale kui „moega kaasasmittekäiva inmese peale“ seletusega, et „…meil on ju kriis…Kuidas sa saad selle peale praegu mõelda!“.
Kriisi ulatus organisatsioonis ja kommunikatsiooni eripärade seosed: Kriis võib puudutada mingit kindlat struktuurüksust, meeskonda, harukontorit, jne. Sellisel juhul on meil tegemist lokaalsete kriisiprotsessidega, mis ei haara kogu organisatsiooni tervikuna. Kui kriisiprotsess on lokaalne, siis reeglina kajastub see kogu organisatsiooni tasandil vähesel määral. Organisatsioon tervikuna elab oma elu ja töötajad teavad, et „seal“ on asjad „teravad“. Sellises situatsioonis on oluline jälgida et töötajad, kes ei ole otseselt kriisiga seotud oleksid toimuvat kõrvalt jälgides võimelised aru saama toimuvast nii, nagu see on. Et otseselt asjasse mittepuutuvad töötajad ei genereeriks endal seoses sellega pingeid (teemade juhtimine). Et kriisiteema organsatsioonis oleks arutatav, mitte salatav. Ja et arutamise eeskujuks oleks juht, mitte mitteformaalne liider (juhul kui viimane ei ole võimeline kriisiteemat organisatsioonikeskeselt käsitlema).
Kriis võib aga haarata ka kogu organisatsiooni ehk olla süsteemne. See on olukord, kus kõik olulised firmasisesed protsessid lähevad tasakaalust välja. Kui kriis on süsteemne, siis on reeglina enamus (või kõik) töötajad „mängijad“. Siin on eriti oluline juhtide oskus tekkinud olukorda töötajatele targalt tõlgendada ja “maha müüa”. Selleks peab sisekommunikatsioonis järgima häid ja toimivaid reegleid: esiteks, tuleb anda natuke rohkem infot, kui töötajale hetkel vaja on (et tema infonälga rahuldada). Teiseks – juhina tuleb olla eeskujuks omavahelises suhtlemises (toetav, arusaav, et töötaja jaoks võib see situatsioon olla talumatu). Kolmandaks, ei ole hea tõrjuda töötajaid, kui nad järjekindlalt pöörduvad abi saamiseks või tahavad jagada kriisiolukorda. Loome selged ja konkreetsed kokkulepped, kuidas, kui palju ja millest me organisastioonis räägime.
Autor: Alexander Kotchubei
